可持续的管理控制十大核心要点 (中文版）

        德语国家管理控制的理念，主要源于阿尔布莱希特 • 戴勒博士和国际管理控制师协会ICV对其的定义塑造。在国际层面，德语国家的管理控制更多地被认为是一种特定模式，这种模式迟早会从属于美国的主流思潮。站在我们的角度看，国际管理控制师协会关于可持续的管理控制的思想已经在实践中证明了它的价值，我们坚信我们的道路是正确的。 近几年的国际金融危机也让我们注意到， 过去指导企业经营管理的不少主流派假设，也是需要得到重新审视和讨论的，这更加证明了我们理念的正确性。上述动因提供足够的理由，让我们对国际管理控制师协会提出的可持续管理控制的理念，以及管理控制师角色的认知，做一个提纲要领式的介绍。

        我们把管理控制理解为是一个以目标为导向的管理流程，只有在管控师和经理人的共同努力下才能发挥出它的作用。

        我们的管理控制哲学：可持续的经济性是企业发展的主导目标。

1.  持续的价值提升

        管理控制注重企业价值的持续提升，而不是把短期的利润最大化作为目标。重要的是，要在培育和维护企业潜能以期长期盈利，和不断谋取短期利润的活动之间找到平衡点。除此之外，我们所说的价值提升是考虑到所有企业利益相关者的。

2.  超越成本

        我们的管理控制哲学讲究的是专注于价值提升的整体视野。 WEG （Wachtum增长 - Entwicklung发展 - Gewinn赢利）的标志在这里给我们指明了方向。我们不仅关注成本，而且更要看到市场。内部预算和外部竞争应该同时是我们关注的焦点。

3.  不满足于表象

        按照国际管理控制师协会的理解，管理控制不应该只停留于财务表象，而且还要看到发展背后的非财务因素。所以，有效的管理控制不仅涉及目标和指标，而且要关注数字背后的流程和措施。

4.  创新和竞争优势

        在我们的理解中，作为确定目标，制定计划和调控偏差的管理流程，管理控制不应该只是以避免偏差或者说提高企业的灵活度和敏捷性为目的，更重要的是要让企业面向未来，尽可能早地识别机遇，建立竞争优势。以目标为导向的管理控制手段使得管理层能够更好更快地得到信息，以便他们能够在愈加复杂的环境中进行更加细致地分析，更有征对性地进行决策，并拥有更快的反应能力。

5.  措施至上

        管理控制的手段应该尽可能地精简、明了和易于理解。员工和管理层必须理解所用的绩效指标和管控工具，能够自行推导出应该采取地措施。管理控制的焦点应该落在具体行动上，而不是管控体系本身。重要的是人与人之间的有效协作，而不是把玩数字。

  管理控制师的角色：积极主动，充满效率

6.  承担责任

        在我们的管理控制理念中，我们赋予管控师或者管控职能部门的是一个积极主动的角色。管控师应该是一个积极的“不安分守己”的人，坚持不懈地提出企业业务发展和绩效提升的可能性。这就要求管控师，一方面对外部市场和企业内部价值链的所有业务流程（从客户到供应商）都要有深刻的理解，另一方面要求管控师能够独立自主地开展工作，表达自己的意见。因此，管控师对企业是否成功和绩效的高低兼负责任。

7.  是业务部门的合作伙伴而非只知拨弄算盘的人

        管理控制师应负责提升企业的战略、盈亏、资产和业务流程的透明度，以便管理层对企业经营的管理具备可预见性。根据国际管理控制师协会的理解，管理控制不应仅限于了解事物，而是应基于对事物的了解，采取相应的措施。富有成效的管理控制师工作，应该不仅仅限于提供数字，而应该是作为管理层的合作伙伴，专注于帮助他们使用好这些数字。

8.  关注数字后面的人

        管控师必须要看到数字后面的人。为了更有效地开展工作，管控师必须是沟通大师和社交专家。 除了要乐于和人交往，在如今全球化的环境中，管控师也要有跨文化的理解力，准备好和来自不同国家的人交流合作。

9.  代表企业价值

        管控师要对公司的整体利益负责，而非效忠于某些个别群体。在工作中，管控师不能参与派别斗争。只有保持中立， 管控师才能肩负起为实现企业目标所应承担的责任。一个管控师应该在其诚实的、开放的和符合企业价值取向的工作态度之上建立起自己的可信度，而不是一味迎合主流意见或者代表个别特殊利益。

10. 要自我完善

        我们认为管理控制师应该是企业的“经济良心”。 管控师应该要有气节，能抵挡得住诱惑并正面发挥“游戏破坏者”的角色。但是，管控师不应该固步自封于这个角色，而是要在已有知识基础上，对新的体验持开放的态度，乐于学习新鲜事物。

可持续的管理控制哲学对管控师形象的理解， 是和国际管理控制组织（IGC）对管控师的使命定义相吻合的。